Leder: Netflix: Paradoksernes holdeplads

Af JAKOB ISAK NIELSEN

Der har i længere tid hersket usikkerhed om, hvordan danskernes (for)brug af film og tv-serier har udviklet sig i takt med den eksplosive stigning af alternative oplevelsesplatforme eller ’indgange’ som fx den voksende pulje af streamingtjenester. Derfor kaster man sig glubsk over enhver undersøgelse, som bringer mere klarhed over vores medievaner. Det gælder blandt andet en undersøgelse foretaget af YouGov i april 2013, hvoraf nogle nøgletal blev offentliggjort i en artikel i Politiken den 29. maj 2013 (se fig. 2 neden for). Godt 2000 mennesker i alderen 15-74 blev spurgt, hvordan deres procentvise forbrug af film og tv-serier vil se ud for år 2013, og der er flere interessante tal i undersøgelsen.

Fig. 2. Udvalgte resultater af YouGovs undersøgelse fra april 2013. Bragt på politiken.dk den 29. maj 2013.

Overordnet set tegnes der et billede af danskernes film- og serieforbrug som differentieret og alsidigt i forhold til oplevelsesplatform. Undersøgelsen viser, at forbrugerne forestiller sig, at godt 35% af film- og serieforbruget stadig vil finde sted via tv-kanaler i fjernsynet – altså via det man traditionelt omtaler som flow-tv. Det inkluderer altså også ’rene’ filmkanaler som TV2 Film og TCM. Købe-DVD og biografbesøg tegner sig begge for beskedne 9,3 og 9,5 %, mens den store øjenåbner er, at lovlig streaming/download ifølge respondenternes egne estimeringer vil tegne sig for 17,5 % af det samlede forbrug. I en (næsten) tilsvarende YouGov-undersøgelse af danskernes videovaner i 2012 stod lovlig streaming/download kun for 7,6 %, mens DVD-salget omvendt udgjorde 17,3 %. Hvis man skal tro respondenterne er en procentvis lignende nedgang overgået leje af DVD og Blu-ray samt salg af Blu-ray fra 2012 til 2013 (Ishøy, YouGov 2013) (fig. 3).

Fig. 3. Udvalgte resultater af YouGovs 2012 og 2013-undersøgelse. De to undersøgelser er ikke fuldstændig sammenlignelige. Som man kan se, adskiller YouGovs 2012-undersøgelse sig bl.a. fra april 2013-undersøgelsen ved, at der ikke blev spurgt til biografforbrug. Procentsatserne for 2013 er altså fordelt ud over 12 kategorier mod 11 for 2012. Det ændrer dog ikke ved undersøgelsens overordnede konklusioner. Undertegnede takker på 16:9s vegne Andreas Ishøy og YouGov for at gøre dele af undersøgelserne tilgængelige og for tilladelsen til at citere de to undersøgelser.

Én af de overraskende konklusioner er, at forbruget af film- og tv-serier via tv-kanaler i fjernsynet ikke er gået ned - kompenserer man for skævheden i de to undersøgelser, tyder det ligefrem på, at der vil være et større procentvis forbrug af film og tv-serier via traditionelt flow-tv i 2013 ift. 2012. Undersøgelserne tegner altså primært et billede af en forskydning af film- og serieforbruget fra køb og leje af DVD/Blu-ray til lovlig streaming og download.

Netflix’ Chief Content Director Ted Sarandos forsikrede ifm. Netflix’ lancering i Danmark sidste efterår, at der ikke behøves at være nogen ’taber’ ifm. streamingtjenesternes indtog (Christensen 2012). Det ser imidlertid ud til, at de virksomheder, som lever af DVD-salg kommer til at blive ’taberne’ på markedet. Omvendt har DVD-priserne allerede været nedadgående i en årrække (se Jon Bagers interview med Michael Obel 2010), og man kunne umiddelbart forestille sig, at den skærpede konkurrence blandt streamingtjenesterne herhjemme har været med til skrue priserne for lukrativt indhold i vejret. Ifølge direktør for producentforeningen, Klaus Hansen, er de danske producenter dog langt fra at kunne indhente de faldende DVD/Blu-ray-indtægter med indtægter fra Netflix samt andre streaming- og video-on-demand-tjenester, altså også når man inkluderer såkaldt transaction v-o-d, hvor man betaler per titel, man lejer eller downloader til evig eje (Hansen 2013). Endnu engang lader det til at være et tilfælde af, at markedets udvikling tvinger rettighedshaverne til at veksle ”analog dollars for digital pennies”, selv om DVDen jo ret beset ikke er analog i den traditionelle forstand (Epstein 2010c, s. 213-219).

En anden af 2013-undersøgelsens vigtige konklusioner er, at Netflix er kommet glimrende fra land (se fig. 2). Blandt streamingtjenesterne har Netflix Danmark en andel på 17 % af forbruget (Netflix USA står herudover for yderligere 4 % af forbruget). Viaplay som nummer to på listen har blot 6 %. Live- samt on demand-streamingen fra DRs netsteder er udeladt her, men vil sandsynligvis være en af topscorerne på listen alt afhængig af, hvordan det er opgjort. DR bøvler tilsyneladende stadig med deres streaming – særligt live streaming (se Meister 2013), mens Netflix bare buldrer derud af. Siden lanceringen i Danmark i oktober sidste år er godt 400.000 husholdninger allerede begyndt at abonnere på tjenesten. Analytiker Claus Bülow Christensen udtaler i Politiken, at Netflix’ sejrsgang i Danmark ligefrem er ”skræmmende”  (2013), og en dugfrisk undersøgelse afslører, at Netflix er højdespringeren i YouGovs indeks over mediebrands (Jørgensen 2013).

Netflix’ samlede historie er i sig selv et ganske kringelkroget fænomen med forskellige knaster og sågar forudsigelser om, at Netflix vil gå neden om og hjem. Kort fortalt blev firmaet etableret i 1997, men begyndte først at sælge og udleje DVD’er per mail i april 1998 (syv dage for USD 4 + USD 2 for forsendelse med faldende priser, hvis man lånte mere end én skive). Allerede i december 1998 annoncerede Netflix, at de ville ophøre med at sælge DVD’er, men henviste i stedet til Amazon mod reklameplads på Amazon.com. Det var et tidligt eksempel på, at de to e-forretninger godt kunne samarbejde trods det, at de umiddelbart var konkurrenter (mere herom senere). I september 1999 indførte Netflix en gebyrfri mailtjeneste - the Marquee Program - hvor man via et månedligt abonnement kunne låne og aflevere DVD’er per post (maksimalt tre eller fire DVD’er ad gangen). Det blev hurtigt brugernes foretrukne model. I forlængelse af at Netflix blev børsnoteret i foråret 2002 begyndte en heftig konkurrence med bl.a. mastodonterne Blockbuster og Wal-Mart. Selv om Netflix solgte aktier for 82,5 mio. USD ved børsnoteringen, har Netflix’ CEO Reed Hastings senere udtalt, at han fortrød, at firmaet ikke opererede ’under radaren’ yderligere 2-4 år, så der ville have gået længere tid, før Blockbuster fik nys om, hvor lukrativ deres forretningsmodel var (Boyle 2007, det var dog først i andet kvartal af 2003, at Netflix for første gang gav overskud).

I 2007 begyndte Netflix at streame materiale uden i første ombæring at kræve yderligere for det – foruden at geare forretningen til fremtidens udvikling var håbet at kunne nedbringe udgifter ifm. opbevaringen, håndteringen og forsendelsen af fysiske DVD’er (”Netflix, Inc. History” 2013). Netflix løb så i ind i alvorlige PR-problemer, da de i 2011 forsøgte at spalte streamingen og den fysiske udlejning op i to separate ydelser - sidstnævnte skulle håndteres af et nyetableret foretagende ved navn Qwikster (se bl.a. Gilbert 2011, Zax 2011). Hastings trak initiativet tilbage, men aktierne styrtdykkede ikke desto mindre (fig. 4). I midten af juli 2011 nåede aktien at runde 300, men var i begyndelsen af august næste år faldet til under 55 (nasdaq.com). Siden da fandt Netflix en mere gelinde måde at spalte streaming- og DVD-tjenesten på, selv om sammenkoblingen af det mere omfattende DVD-katalog og streamingindholdet også havde nogle fordele – i hvert fald for kunderne, der fx kunne leje de sæsoner af en serie på DVD, som Netflix af en eller anden grund ikke havde købt streamingrettighederne til (Greenfield 2013). 2011 og 2012 var også præget af omkostningsfulde lanceringer på andre markeder som Canada, Latinamerika, Storbritannien og Irland. Selv om antallet af abonnenter steg i USA og voksede hurtigere i fx Canada end forventet, så kunne det ikke kompensere for udgifterne ifm. ekspansionen, og firmaet måtte i første kvartal 2012 notere sig det første underskud siden 2005 (Fritz 2012a).  Særligt det latinamerikanske marked viste sig at være trægt og stillede nogle andre udfordringer end fx Canada, Storbritannien og Skandinavien (Fritz 2012b). Ikke desto mindre tyder Netflix’ overordnede fremgang på ikke-amerikanske markeder fra 3.1 millioner per 31. marts 2012 til 7.1 millioner per 31. marts 2013 (”By the numbers” 2013) på, at bekvemmelighed, lettilgængelighed og driftsikkerhed i hvert fald på nuværende tidspunkt har en større betydning end kvaliteten af selve udvalget. Netop førstnævnte ser ud til at være Netflix’ vigtigste konkurrenceparameter og indsatsområde (se bl.a. Dixon 2013). Netflix har da også en mindre hær af toplønnede dataingeniører, der både laver applikationer til at teste og forbedre deres datatrafik (Vance 2013, s. 60). Særligt i 2013 har firmaets aktiekurs genrejst sig ganske markant og ligger i skrivende stund omkring kurs 230 (nasdaq.com).

Selv om Netflix’ slingrende aktiekurs har gjort firmaet til et varmt diskussionsemne på Wall Street, så har Netflix også i mediebranchen været en af de mest omdiskuterede virksomheder i de seneste år – sandsynligvis fordi virksomheden er omdrejningspunkt for mange af de problemstillinger, som mediebranchens fremtid er bundet op på. Hvor meget af vores medieforbrug migrerer over på streamingtjenesterne? Vil streamingtjenesterne selv udvikle sig til at blive dominerende rekvirenter eller ligefrem etablere egne produktionsselskaber til fremstilling af originalt indhold? I nyere tid har Netflix netop fået omtale i forlængelse af deres rekvirering af originalt producerede serier som Lilyhammer (sammen med NRK), House of Cards, Hemlock Grove og en fjerde sæson af Arrested Development (fig. 5). I den umiddelbare fremtid venter Orange is the New Black (af Jenji Kohan, der stod bag Showtimes’ succesdramedie Weeds).

Det har ikke fået megen omtale, men Netflix har sådan set allerede været engageret i opkøb af distributionsrettigheder og sågar finansiering af smalle film før streamingrevolutionen satte ind (Biba 2006). Ifølge Erin Bibas artikel i Wired gik Ted Sarandos allerede ved årtusindskiftet med tanker om at producere originalt indhold til Netflix’ DVD-bibliotek, og hun sammenligner virksomhedens udvikling med Miramax’ i 1980erne og 1990erne i den forstand, at Netflix begyndte med at lave distributionsaftaler for smalle film for slutteligt at engagere sig i decideret filmproduktion (Biba 2006). Netflix’ distributions- og produktionsafdeling, Red Envelope Entertainment, nåede bl.a. at købe distributionsrettigheder til Christian Mungius Cannes-vinder 4 måneder, 3 uger og 2 dage (2007) og Susanne Biers Elsker dig for evigt (2002), ligesom de nåede at coproducere spillefilmen Sherrybaby (2006, dir. Laurie Collyer) samt en række hæderkronede dokumentarfilm som No End in Sight (2007, dir. Charles Ferguson) og This Film Is Not Yet Rated (2006, dir. Kirby Dick). Red Envelope Entertainment blev imidlertid nedlagt i 2008 – tilsyneladende for at fokusere på kerneydelsen: on-line-distributionen (Kay 2008). Det fik i 2010 brancheøkonomen Edward Jay Epstein til at lægge Netflix’ produktionsaktiviteter i graven: ”The brutal reality is that Netflix, with only one-eighth the cashflow of HBO, does not have the scale to produce its own material” (2010a). Her må man sige, at Epstein for en gangs skyld tog fejl. Til hans forsvar skal det siges, at Netflix har oplevet en voldsom stigning af abonnenter fra 16 millioner, da han skrev sin seneste artikel i december 2010 (Epstein 2010b) til cirka 29 millioner i USA i dag og omtrent 37 millioner på verdensplan (”By the Numbers: Netflix Subscribers”). Ikke desto mindre stod Netflix på tærsklen til at rekvirere House of Cards – en eksklusivaftale der ifølge The New York Times faldt på plads i marts 2011 og gjaldt hele to sæsoner til den nette sum af 100 mio. USD (Stelter 2013). David Fincher forklarer sågar, at det var Netflix’ villighed til at forpligte sig til mindst 13 afsnit, der adskilte dem fra de andre potentielle købere (Pierce 2013) – ifølge Stelter blev både HBO, Showtime, AMC og andre netværk præsenteret for projektet (Stelter 2013). (fig. 6).

An (Almost) Original Netflix Series …

Lilyhammer var principielt den første serie, som Netflix rekvirerede, men blev først sendt på NRK1, og Hemlock Grove, der er lidt af et genremæssigt trafiksammenstød befolket af vampyrer, sigøjnere, varulve og deciderede freaks, har åbenbart haft flere seere end House of Cards (Vance 2013, s. 62). Ikke desto mindre lader Reed Hastings ingen tvivl stå tilbage om, at det reelt set er den stort anlagte House of Cards, som både er Netflix’ største satsning inden for seriefiktion og samtidig en væsentlig målestok for Netflix’ fremtidige serier:

We’ve got another one [ud over Lilyhammer og Arrested Development, red.], that’s House of Cards, directed by David Fincher, starring Kevin Spacey, gonna be amazing. February 1st we’re going to release all thirteen episodes at once of season one. That’s the first time that has ever happened in television history and it will be the marker, I think, of the new era of internet TV. (Hastings interviewet af Christensen 16. oktober 2012)

Også herhjemme fik House of Cards diverse kulturskribenter og kommentatorer op ad stolene og er sågar blevet debatteret i såvel Deadline som Smagsdommerne.

Ud over at House of Cards udgjorde Netflix’ reelle indtog på seriemarkedet, så var House of Cards også imødeset af andre grunde. Da serien blev annonceret tilbage i begyndelsen af 2011 – uden tilkoblet netværk - forlød det, at ingen ringere end David Fincher stod bag projektet, og at den dobbelte Oscarvinder Kevin Spacey ville have en bærende rolle i serien (”Kevin Spacey, David Fincher build 'House of Cards'” 2011). Desuden var i hvert fald undertegnede spændt på, om serien i såvel værkæstetisk som branchemæssig forstand ville rokke ved det etablerede (amerikanske) tv-landskab. Siden HBO kastede sig ud i originalproduceret tv-dramatik med triaden Oz (HBO, 1997-2003), Sex and the City (1998-2004) og The Sopranos (1999-2007), har konkurrencen inden for feltet stået mellem de traditionelle broadcastnetværk (CBS, NBC, ABC, FOX, CW) og et stigende antal kabelnetværk - såvel ’rene’ abonnementskanaler som HBO, Showtime, Starz samt abonnements- og reklamefinansierede kabelkanaler som AMC, FX, TNT og USA. I takt med at vores forbrugsvaner forandrer sig, er det på en måde ikke overraskende, at streamingtjenesterne også melder sig på banen.

Selv om House of Cards er baseret på BBC’s miniserie af samme navn, kan man rettelig spørge, om den overhovedet bør betragtes som en tv-serie, idet serien er fuldfinansieret af Netflix til visning på deres streamingtjeneste. Altså er der tale om seriefiktion snarere end tv-fiktion, idet serien ikke er produceret til et bestemt slot i en nøje tilrettelagt sendeflade på en bestemt tv-kanal. I stedet lagde Netflix den 1. februar de første 13 afsnit på tjenesten på én gang og lagde på den facon op til, at brugerne kunne se serien præcist, som de ønskede. Man kunne kaste sig ud i det, som amerikanerne kalder ”binge viewing” – altså at man sætter sig ned og indtager hele serien i ét hug. Af disse grunde er House of Cards i såvel dansk som international presse blevet omtalt som en milepæl, der vil revolutionere måden at producere, distribuere og forbruge seriedramatik på (se fx Lohse 2013).

Selv om der vitterligt er noget ’nyt’ på spil her, så har retorikken mildest talt været oppustet. Mange seere har jo i årevis set kvalitetsserier løsrevet tv-kanalernes slottænkning og ugentlige programplanlægning, hvad end man tilgår en serie på DVD, Blu-ray, på HBO Nordic, en anden streamingtjeneste, via ulovlig download/streaming, ligesom TV2 Zulu med deres seriesøndag-koncept længe har imiteret forbrugsformen ved at sende en hel sæson i ét langt stræk. Det nye er i den sammenhæng først og fremmest, at alle seere (Netflixabonnenterne) får serien til rådighed på samme tidspunkt, mens der tidligere har været større eller mindre tidsmæssig forskydning fra premieredatoen på en given tv-kanal og tilgængeligheden på en anden platform.

Kaster man et nærmere blik på seriens værkæstetiske karakteristika, så sporer man faktisk et stærkt slægtskab med den såkaldte tredje guldalder inden for amerikanske serier, herunder særligt HBO’s serier (se Fjernsyn for viderekomne, 2011, for en udførlig præsentation af emnet):

1)
House of Cards er ganske vist en ’genindspilning’, men tilstrækkelig anderledes ift. BBC’s originale miniserie til at kunne karakteriseres som original programming.

2)
Seriens har en yderst stilbevidst audiovisuel æstetik. Heriblandt bør regnes seriens 90 sekunder lange titelsekvens som begynder med blå himmel, men slutter i mørke og hermed foregriber den måde Frank (Kevin Spacey) og Claire (Robin Wright) fotografisk indhylles af et mørke, som er ”mere end nat”, men snarere et sjæleligt og moralsk mørke (de første 11 afsnit er i øvrigt fotograferet af danske Eigil Bryld). Titelsekvensen etablerer ganske vist Washington som lokalitet, men dens anvendelse af fast-motion er også tematisk knyttet til serien og antyder på den ene side et opskruet tempo, hvor der ikke er tid til at se sig tilbage og på den anden side en besynderlig fremmedgørelse fra den genkendelige virkelighed, som den fremstår for seriens væsentligste karakterer. Det er ydermere interessant, at Fincher og co. vælger den ca. 90 sekunder lange titelsekvens, som er noget nær en konventionaliseret norm for HBO’s timelange serier, mens særligt broadcastnetværkserier generelt anvender meget kortere titelsekvenser. En stikprøve af ti broadcastseriers titelsekvenser afslører, at deres varighed varierer, men at ingen overstiger 45 sekunder. Omvendt afslører en tilsvarende stikprøve af ti HBO-serier, at alle titelsekvenser ligger på ml. 90 og 97 sekunder. HBO’s premium cable-rival Showtime anvender også lange titelsekvenser, men deres varighed varierer væsentligt mere end HBO’s (se faktaboks).

3)
Selv om serien ikke er et Starz-lignende ekstravaganza af vold, eder og sex, så er der trods alt eksplicit nøgenhed (fig. 7-8), ligesom serien ikke skyr anvendelsen af ord som ”cunt”, ”shit” og ”tits”. Frank slipper sågar af sted med at råbe ”I hate you God!” til en mindehøjtidelighed. Der er altså en repræsentationsmæssig spændvidde, der forbryder sig mod FCC’s regler om obskønt, uanstændigt og profant indhold (FCC = Federal Communications Commission). Serien kunne med andre ord ikke sendes kl. 20 på traditionelle reklamefinansierede broadcastkanaler som NBC eller Fox.

4)
De kringelkrogede politiske udviklingsforløb er med til at underbygge seriens fortællemæssige kompleksitet. I dagene efter premieren fandt jeg sågar anmeldelser, der opfattede Frank Underwood som republikaner! Den fortællemæssige afvikling er lidt skæv og afviger fra broadcastnetværkenes mere systematisk timede fortællemæssige beats. Selv de enkelte afsnit afviger ret markant i varighed fra 46 minutter (ottende afsnit) til 56 minutter (første afsnit).

5)
Iscenesættelsen af en antihelt som væsentligste fikspunkt. Seriens første scene er meget sigende. Her afliver Frank en hund, som er kommet til skade. Bedst som man tror, at han vil foretage et nådesdrab, henvender Frank sig direkte til kameraet og forklarer, at det i virkeligheden er den funktionsløse smerte, som er årsagen til aflivningen - at smerten ikke kan bruges. Det kan man kalde en form for kynisk pragmatisme, der karakteriserer de fleste af såvel Franks som Claires handlinger.

6)
I forhold til seriens tone er der en besynderlig blanding af ekstrem kynisme på den ene side og så en legende selvbevidst henvendelsesform på den anden side med grafisk indskudte tekstbobler, når karaktererne modtager sms-beskeder og Franks hyppige kamerahenvendelser – ofte med et glimt i øjet og en djævel på skulderen.

7)
Serien er også diskret selvbevidst ift. dens mediesystemiske rammer. Fx er det slående, hvordan  serien nedgør den stivnakkede og surmulende chefredaktør for The Washington Herald, Tom Hammerschmidt (aka ”The Hammer”), der kommer til at fremstille de traditionelle medier som grundige og objektive, men træge og konservative. ”Is that a workable model in the internet age?”, spørger værten den unge journalist Zoe (Kate Mara) om Toms redaktionelle praksis, hvortil Zoe svarer, at de kunne ”gøre mere” (fig. 9-10 afsnit 3). Omvendt honorerer serien Slugline.coms nye, rappe, direkte, smarte journalstik, hvor mange af deres journalister skriver artikler på smartphones og stort set uploader dem direkte til forbrugerne. Zoe – med input fra Frank - fravælger sågar jobtilbud fra såvel CBS og MSNBC (oprindeligt et joint venture ml. Microsoft og NBC) på bekostning af Slugline. Seriens mediemæssige værdisystem kan forstås som en diskret reference til Netflix’ ageren blandt de traditionelle giganter på mediemarkedet! 

8)
Serien har forbindelseslinjer til lødige literære forbilleder. Kort sagt er der mere Shakespeare end Javel, Hr. Minister over serien. Richard III er en oplagt inspirationskilde for Frank Underwoods direkte kamerahenvendelser – et træk der i øvrigt også er at finde i BBC’s miniserie om Francis Urquhart, og Claire Underwoods kulde og kynisme har åbenlyse paralleller til Lady MacBeth.

9)
Valget af etablerede skuespillere som Kevin Spacey og Robin Wright primært kendt fra filmroller. Laura Dern (Enlightened), Steve Buscemi (Boardwalk Empire) er eksempler fra HBO-serier, mens Glenn Close (Damages), Laura Linney (The Big C), Toni Collette (United States of Tara), Elijah Wood (Wilfred) mv. hver især har ’båret’ såvel dramaserier som dramedieserier ved andre kabelnetværk.  

10)
Selv om HBO primært har honoreret manuskriptforfattere som David Chase, David Simon, Allan Ball og David Milch, så er markedsføringen og iscenesættelsen af en filmauteur - her David Fincher – som seriens skaber (se bl.a. Hastings pitch oven for) også et træk, man kender fra HBO’s serier, særligt ”Martin Scorseses’ Boardwalk Empire” (selv om den mindre kendte, men ikke desto mindre erfarne, tv-producer og manuskriptforfatter Terence Winter nok er det tætteste den serie kommer på en showrunner). Normalt er tv-serier jo et resultat af hovedforfatterens vision – særligt ved HBO - og det er i dette tilfælde den unge Beau Willimon. Han har selvfølgelig haft en vigtig rolle ifm. House of Cards, men havde ikke engang set den originale BBC-miniserie, da han først blev kontaktet af Fincher. Han blev hyret ind til at udføre et job – særligt at sætte House of Cards’  handling i en amerikansk politisk kontekst - og er del af et større team af executive producers, ikke mindst David Fincher. En ”solo” showrunner som fx David Simon, David Chase eller Matthew Weiner er Willimon altså ikke.

11)
Det kreative hold bag House of Cards er i det hele taget ét af de mest udtalte eksempler på den talentmigration fra film til tv, som har fundet sted i nyere tid. Selve hovedaktørerne har stort set aldrig arbejdet med tv-fiktion før. Executive producer og konceptuerende instruktør David Fincher og manuskriptforfatter Beau Willimon har ikke arbejdet med tv-serier før, mens executive producer og hovedrolleindehaver Kevin Spaceys sidste erfaring fra tv var rollen som den mere eller mindre sindssyge våbenhandler Mel Profitt i Stephen J. Cannel og Frank Lupos Wiseguy (CBS 1987, 1990) – altså cirka 25 år tilbage i tiden. Også på instruktørsiden er der en stjerneparade af folk, som har solide spillefilmssucceser – foruden David Fincher, som instruerede de første to afsnit, så tæller listen fx Joel Schumacher, Carl Franklin og James Foley foruden tv-veteranen Allen Coulter, der i øvrigt også har instrueret spillefilmene Hollywoodland (2006) og Remember Me (2010). Sammensætningen af det kreative team er anderledes i House of Cards, end man kunne forestille sig det på et broadcastnetværk – måske endda også mere radikalt ’spillefilmsorienteret’ end ved HBO-serier. Når Willimon siger, at de tænkte på projektet som en 13 timer lang spillefilm (Sepinwall 2013), så hører man et forstærket ekko af fx Michael Mann og David Chases udtalelser om, at de med hhv. Miami Vice og The Sopranos ville lave en spillefilm om ugen. Med Finchers rolle in mente samt det a-line up af instruktører virker serien også umiddelbart mere ’instruktørstyret’ end de fleste nyere amerikanske tv-serier.

Trods den lidt usædvanlige sammensætning af et kreativt team, så er det overordnede indtryk trods alt, at House of Cards relativt entydigt lægger sig i slipstrømmen af HBO-serier. Når Beau Willimon skal nævne sine egne ynglingsserier, så nævner han da også først tre HBO-serier The Wire, Deadwood og The Sopranos med AMCs Breaking Bad og Mad Men lige i hælene (Sepinwall 2013). David Fincher fremhæver selv Breaking Bad samt ”mid-term Sopranos”, som han selv udtrykker det (Pierce 2013).

Spurgt om, hvilke forskelle Beau Willimon har oplevet i forhold til arbejdsgangene og House of Cards’ tilblivelse i forhold til andre tv-serier fra ”den tredje guldalder” – fx Tom Fontanas Oz, David Chases The Sopranos og David Simons The Wire – så ser han umiddelbart flere ligheder end forskelle, men påpeger trods alt idiosynkratiske beslutninger som at forlade Washington allerede i tredje afsnit eller at indlægge en ti-minutter lang scene, som mere lagde betydningsfylde uden om en karakter end gav serien fortællemæssig fremdrift (Sepinwall 2013). Spørgsmålet er imidlertid, om det er andet end mindre variationer over idiosynkrasier, som findes i talrige HBO-serier – hvem husker fx ikke, da Tony Soprano og hans datter forlader hjemstavnen for at tage på College-rundfart i første sæsons femte afsnit, eller da The Wire indlægger en godt fire minutter lang scene, hvor der ikke bliver sagt andet end (variationer over) ordet ”fuck”? 

Når nu House of Cards ligger sig i slipstrømmen på HBO’s serier og efter sigende har kostet op mod 100 mio. USD, hvorfor så ikke bare købe licensen til at vise HBO-serier i stedet? Fordi HBO forståeligt nok værner om deres dyrebare rettigheder til deres eksklusive indhold.

Underholdningsmogul in spe?

I en nylig, stort anlagt, artikel i <em>Bloomberg Businessweek</em> skriver Ashlee Vance, at Netflix er ved at udvikle sig fra en DVD-udlejer til noget meget mere komplekst: ”an entertainment power on par with HBO, if not HBO’s parent company, Time Warner” (Vance 2013, s. 58). Omvendt sammenlignede Time Warners CEO Jeffrey Bewkes ved en tidligere anledning Netflix’ potentielle markedsdominans som om, at den albanske hær ville overtage verdensherredømmet (se Arango 2010). Også brancheøkonom Edward Jay Epstein har udtalt sig skeptisk om Netflix’ styrkeforhold ift. HBO (2010a og 2010b). Epstein hæfter sig bl.a. ved, at Netflix skal konkurrere på hele tre fronter. I første omgang med betalingskanaler som HBO og Showtime, der selvfølgelig ikke vil overlade nettet til Netflix. Så skal de også konkurrere med andre e-firmaer som slår sig op på streaming, heriblandt Hulu og Amazon. Slutteligt skal de i takt med at lægge mere og mere beslag på nettets datakapacitet iflg. Epstein forvente enten restriktioner angående brug eller øgede omkostninger for adgang til netkapacitet (Epstein 2010b). I USA bruger Netflix cirka en tredjedel af den samlede webtrafik (fig. 5), og Claus Bülow Christensen antyder i sit interview med Reed Hastings, at Netflix lægger stort beslag på netkapacitet udbudt af virksomheder, som selv er engageret i streamingforretning – kunne man ikke frygte, at de ville tilgodese deres egne streamingtjenester? Hastings replicerer, at “almost everyone on the internet is following the net neutrality principles” (Hastings n&aelig;vner Virgin, Sky og Comcast som eksempler i England og USA). I den sammenhæng er det interessant, at Netflix er én af verdens største forbrugere af cloud computing, og at de lægger så godt som al deres data, dataomkodningen til forskellige platforme og nettrafik hos Amazon Web Services (Amazon S3, se Florance 2013), som jo primært er en konkurrent, særligt nu hvor Amazon også står over for at skulle lancere deres egenfinansierede serier. Det nævner Hastings ikke i forbifarten, men skeptikere mener faktisk, at Netflix’ forretningsmodel i for høj grad er bundet op på Amazon-teknologi (se Paul Maritz i Vance 2013, s. 62). Umiddelbart ser det jo ud til at Netflix har lagt alle deres æg i én kurv så at sige (fig. 11). Omvendt kan Netflix berolige aktionærerne med “the net neutrality principle”, dét at de tidligere har fundet mindelige løsninger sammen med Amazon og dét, at Netflix må være Amazons vigtigste kunde! Ashlee Vance kalder det et “mutually beneficial frenemy relationship” (2013, s. 58).

Fig. 11. Som denne grafik illustrerer, står Netflix for op mod en tredjedel af datatrafikken i USA. Kilde: Sandvine for Bloomberg Businesswek.

Netflix’ forhold til Amazon er altså ét de paradokser, som kendetegner deres position i markedet. Før Netflix’ egen rekvirering af originalproducerede serier bliver udråbt som fremtidspraksis, så er det imidlertid vigtigt at påpege andre paradokser eller indbyggede akilleshæle i forhold til Netflix’ forretningsmodel og placering i markedet, der sår tvivl om Ashlee Vances forudsigelser om, at Netflix er ved at udvikle sig til en underholdningsmogul a la Time-Warner.

At blive HBO - før HBO bliver Netflix

Netflix’ streamingtjeneste (de distribuerer stadigvæk DVD og Blu-ray i visse lande) bygger grundlæggende på at kunne tilbyde et bredt og varieret sortiment til en lav månedlig ydelse. Netflix er fx ofte blevet mødt med (berettiget) kritik af, at deres udvalg af film og tv-serier ikke er tilstrækkeligt nyt og i øvrigt heller ikke tilstrækkeligt dybt til at fungere som decideret film- og tv-historisk arkiv. Samtidig er Netflix’ akilleshæl (og Amazons i øvrigt) i forhold til fx HBO Nordic, at de ikke har deres egen produktportefølje i ryggen. Selv om Netflix står bag en række nye serier, så vil de aldrig kunne bestille tilstrækkeligt med nyproduceret fiktion til selv af fylde hylderne i butikken. De er altså modsat HBO Nordic meget afhængige af andre rettighedshavere og spenderer stadigt mere på at sikre sig rettighederne til at streame kvalitetsindhold (se Greenfield 2013, Fangold 2013). Fx forlød det, at Netflix endte med at slippe - i gennemsnit - 1 million dollars per afsnit af Mad Men, som de sågar først får lov at streame efter, at sæsonerne er kørt færdig på ankerkanalen AMC (Schuker & Vascellaro 2011).

Derudover har Netflix fået (ligeledes berettiget) kritik for ikke at tilbyde tilstrækkeligt kvalitetsindhold til streaming. Det er selvfølgelig en væsentlig forklaring på, at de gik så stærkt efter Mad Men, lige som det er en væsentlig grund til, at Netflix rekvirerer en serie a la House of Cards. House of Cards er i tilgift eksklusivt indhold, som Netflix kan holde for sig selv og udnytte økonomisk på andre måder. Selv om nogle kulturjournalister har fået det lidt galt i halsen, så er det trods alt også rigtigt, at Ted Sarandos – efter at han var blevet præsenteret for projektet med Fincher og Spacey som del af pakken – kunne køre tilbuddet igennem Netflix’ algoritmer og finde ud af, at Spaceys og Finchers film var populære blandt Netflixabonnenter, lige så var serier og film inden for genren politisk thriller, og BBC’s originale miniserie var sågar populær som leje-DVD (Stelter 2013). Serien harmonerede altså tilsyneladende med de eksisterende Netflixabonnenters præferencer, hvilket naturligvis reducerer risici ved at bestille serien. Ikke desto mindre må det have været lige så vigtigt, at serien kunne rekruttere nye abonnenter. Her udgør en eksklusiv premiere på fx House of Cards, Hemlock Grove og en ny sæson af Arrested Development stærke fikspunkter a la sæsonpremieren af en ny tv-serie på traditionelle tv-kanaler. En af de væsentligste funktioner er, at disse pejlepunkter kan integreres i markedsføringen og bruges som vigtigt lokkemiddel i hvervekampagner.

Grundet seriens HBO-skær kan House of Cards især være gavnlig i konkurrencesituationen med HBO og deres streamingtjenester som HBO Go og nu også HBO Nordic. House of Cards giver et boost til Netflix’ udbud af kvalitetsindhold, der både er nyt og lødigt tiltrækningsmiddel for ’HBO-segmentet’, som firkantet sagt er højtuddannet, urbant, har mellem- til høj indkomst, er yngre end krimitanterne, der flokkes om Prime Suspect med Hellen Mirren, men ældre end blockbusterpublikummet. På den måde er lanceringen af Netflix i Skandinavien og premieren på House of Cards godt timet i forhold til konkurrencesituationen, bl.a. ift. HBO Nordic. Det stemmer også nøje overens med Ted Sarandos, der udtaler, at opgaven for Netflix delvist består i ”to become HBO before HBO can become Netflix” (Vance 2013, s. 62). Hvor Netflix har noget at indhente i forhold til indholdsudbudet, har HBO noget at indhente i forhold til tilgængelighed, anvendelighed og brandstyrke – som streamingtjeneste forstås. Sarandos fremhæver selv Netflix’ styrker som ”the delivery technology, the user interface […], the integration into computing devices, and the seamless streaming.” (ibid.) Det kan forbrugerne selvfølgelig have andre holdninger til, men man må medgive, at Netflix tilsyneladende har manifesteret sig som streamingbrandet over dem alle.

Alle disse fortrin til trods så er spørgsmålet, om ikke at Netflix’ satsninger inden for original programming bedst kan betegnes som en form for ’arrested development’

Arrested Development?

Da Netflix ikke har et konglomerat i ryggen som fx Time-Warner-ejede HBO, så kan de ligefrem være nødt til at stifte gæld i bestræbelsen på at opruste i forhold til rekvireringen af originalproduceret indhold, hvilket Reed Hastings da også har annonceret som en mulighed (Pepitone 2013). Angående udgifter til streaming af nyt/nyere indhold så er det værd at have in mente, at det er væsentligt dyrere at købe streamingrettigheder til en ny attraktiv blockbuster, end det er at udleje samme film på DVD. Edward Jay Epstein forklarer bl.a., at hvor Netflix til udlejning af fysiske DVD’er kunne købe 10.000 eksemplarer af en attraktiv film for cirka 150.000 USD, så vil købet af streamingrettigheder til samme film være væsentligt højere: ”In the case of new movies, studios license slates of 20 or so titles in so-called output deals for hundreds of millions of dollars. The average cost for a single title in such a deal is about $16 million for a two year license.” (Epstein 2010b). Hvis Epsteins estimat stadig holder, så kan man godt forstå, at Netflix begyndte at orientere sig mod egenfinansieret fiktion.

At netop Netflix kaster sig ud i original programming er altså umiddelbart indlysende. På den anden side kan strategien undergrave deres egen forretningsmodel. Netflix’ dilemma er, at jo større en trussel de bliver for de øvrige rettighedshavere, desto dyrere/sværere vil det blive for dem at købe rettighederne til serier og film. Det skyldes en række faktorer, primært at en tv-series eller films tilgængelighed på Netflix udhuler dens indtjeningsevne andetsteds, at Netflix’ nuværende lave månedlige rate ikke skaber tilstrækkelig kapitalvækst til at kunne fungere som platform for ’dugfrisk’ indhold, og at en styrket Netflixportefølje generelt vil gå ud over antallet af kabel-tv-abonnenter og DVD-markedet. Her skal man huske, at en håndfuld enorme konglomerater ejer stort set alle væsentlige broadcast- og kabelkanaler med undtagelse af AMC. Når der sælges rettigheder til Netflix, så skal rettighedshaverne altså både vurdere, om det er hensigtsmæssigt i forhold den konkrete series indtjeningsmuligheder, og om det er uhensigtsmæssigt i forhold til Netflix’ generelle position på markedet vis-a-vis konglomeratets egne underselskaber, herunder magtfulde produktionsselskaber, distributører og såvel premium- som basic cable-kanaler. Det er en fin balancegang, og Time-Warners Chief Executive Jeff Bewkes udtaler, at Netflix er en velkommen tilføjelse på markedet, fordi de kan være med til at skabe større indtægter for film og tv-serier, der ellers ville være mere eller mindre udtjente på andre platforme. Men når det kommer til det mere attraktive indhold, så får piben imidlertid en anden lyd. Samme Bewkes har da også i den sammenhæng udtalt, at beslutninger som tidligere blev truffet langt længere nede i fødekæden, nu når hans bord som fx beslutningen om at sælge Netflix rettigheder til at streame Nip/Tuck, der jo ikke engang var en decideret sværvægter på seriemarkedet (se Arango 2010).

Nogle af Netflix’ frontfigurer har da også været varsomme i deres formuleringer. Chief Content Director Ted Sarandos har måske haft ét af de sværeste job i branchen, idet han har skullet rekvirere indhold fra studierne samtidig med, at studierne selv udforsker mulighederne for at tilbyde deres bagkatalog via streaming og download (Satariano 2009). Netflix’ forsøg ud i originalproduceret tv-dramatik kan ikke have gjort hans arbejde lettere. Risikoen for Netflix er nemlig, at jo mere de booster rekvireringen af deres egne nyproducerede serier desto mere går de fra at blive kunder til at blive konkurrenter med såvel store som mellemstore rettighedshavere, hvorfor det sandsynligvis må blive vanskeligere eller dyrere at købe rettigheder til alt det andet materiale, som tjenesten er afhængig af. Ted Sarandos gør meget ud at fremstille Netflix som en værdifuld tilføjelse til flow-tv, og bruger The Walking Dead som eksempel. Sarandos siger, at AMC vurderede, at tilgængeligheden af sæson 1 og 2 på Netflix var med til at bringe yderligere 2 millioner seere til AMC-præmieren på sæson 3 (Christensen 2012). Men når Sarandos igen og igen forsøger at fremstille Netflix som additiv i markedet frem for fx en ”cable killer” eller en konkurrent mod broadcast tv eller DVD-salg mv., så er det naturligvis også, fordi det er en retorik og et synspunkt, som giver Netflix bedre muligheder for at forhandle aftaler med rettighedshaverne.  

Synspunktet, at det gælder for Netflix om at blive HBO, før HBO bliver Netflix, har i virkeligheden en bredere forklaringskraft. Man kunne sige, at sætningen knytter sig til stort set alle andre rettighedshavere på markedet. Netflix’ engagement i original programming skal først og fremmest ses i lyset af, at det allerede for 2-3 år siden viste sig at blive stadigt vanskeligere/dyrere for dem at sikre sig dugfriske film og tv-serier fra andre rettighedshavere. Samtidig var status quo ift. deres film- og seriekatalog uholdbart, fordi alle kunne se, at de store rettighedshavere på et tidspunkt ville begynde at opruste ift. deres egne streamingtjenester, hvor de så kunne divertere med deres spritnye film og tv-serier, mens Netflix kunne sidde tilbage med røven af anden division. 

Vi har – og er fortsat – vidne til et voldsomt interessant marked, hvor Netflix på den ene side opruster på indholdssiden, mens indholdsejerne som Time-Warner, der også ejer HBO Go & HBO Nordic, og Disney fortsat opruster på streamingfronten (se fx Grover 2013, Kastrenakes 2013). Netflix kunne jo sikkert nok regne ud, at de ville få mere konkurrence på streamingmarkedet, og hvis man som rettighedshaver først har bevæget sig ud i streaming, så vil man være henholdende med at sælge ud af sit lukrative materiale til konkurrenten! Mange af de rettighedshavere, som sidder på tv-fiktion og film, må jo omvendt satse på, at de kan ”blive Netflix før Netflix oparbejder for stor en produktportefølje til at de kan blive dem”. Det burde umiddelbart være muligt, skulle man mene, men Netflix har været forbavsende hurtige til at søsætte nye serier. Amazon gør dem snart følgeskab og denne satsning kan vise sig ganske fornuftig i lyset af, at streamingmarkedet også i USA er i rivende udvikling. Netflix har en række konkurrenter i fx Hulu, Redbox Instant, iTunes og Amazon. De forsøger selvfølgelig alle at få fat i eksklusivt indhold. Redbox Instant satser fx på nyere spillefilm samt computerspil – to områder hvor Netflix ikke er så godt kørende. Til gengæld er der stort set ingen tv-serier, og de har et markant mindre udvalg. Øget konkurrence om attraktivt indhold er på den ene side med til at skrue priserne for indhold yderligere i vejret. Omvendt bevirker det alt andet lige, at det er mere attraktivt at rekvirere originalproducerede serier. Og kan man fortænke Netflix i at gøre sig mindre afhængige af at skulle erhverve titler af andre rettighedshavere? Det er trods alt en manøvre, som minder enormt meget om HBO’s egen original programming-strategi i slutningen af 1990erne. Så selv om det gør ondt ift. rekvireringen af rettigheder til allerede produceret materiale, så har Netflix måske alligevel valgt den rette strategi. Som ved HBO’s original programming-strategi i 1990erne kan man i hvert fald sige, at forbrugeren står tilbage som den store vinder. Aldrig har udbuddet af kvalitetsserier været så stort.